Кадровая политика в организации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Кадровая политика в организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Управление людьми — одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким — либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени.

Требования к специалистам предприятия

Руководители предприятий, для которых важна результативность выполнения управленческих решений, к специалистам предъявляют требования, которые по значимости можно представить в виде следующего перечня: высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; способность к генерированию идей; положительная деловая репутация; коммуникабельность; пол; возрастные характеристики.

Клиенты, для которых основным является общение в сфере договоренностей и сотрудничества в их исполнении, требования обычно распределяют так: коммуникабельность; высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; положительная деловая репутация; способность к генерированию идей; возрастные характеристики; пол.

Важным является использование профессиональных склонностей работников для поощрения их к карьерному росту и понимания своей миссии на предприятии.

Кевин Томпсон предложил сотрудников компании поделить на четыре типа в зависимости от уровня понимания целей и степени вовлеченности в их достижение. «Чемпионы» — это та категория работников, которые рационально и эмоционально включены в работу предприятия. «Наблюдатели» — те сотрудники, которые занимают пассивные позиции, несмотря на понимание целей предприятия. «Молчащие пушки» — те работники, которые «горят» желанием хорошо выполнить работу, привлеченные к процессу, но из-за отсутствия четкого курса не являются активными проводниками идеи. Работники по статусу «слабые связи» занимают либо выжидательную позицию или саботируют и всегда жалуются на предприятие.

По большинства руководителей на отечественных предприятиях большинство работников – «чемпионы», поскольку считается, что цели предприятия они знают и понимают. Это объясняется тем, что цели предприятия заключаются в основном в обеспечении достаточной величины прибыли, значительной доли рынка и т.п., что знает, собственно, каждый сотрудник. Но фактически весьма значительная доля приходится на «наблюдателей». Это негативная сторона характеристики кадрового потенциала, потому что на подобных работников нельзя положиться, их бездействие может привести к большим потерям. Учитывая то, что между топ-менеджерами и рядовыми работниками находится среднее звено управления, то ситуация, когда эти руководители знают цели предприятия, но безразлично относятся к достижению ожидаемого результата, становится угрожающей.

Существенным моментом является важность понимания, что «наблюдатели», «слабые связи», «молчащие пушки» — это состояния сотрудников, и для вывода из этого состояния необходима правильная мотивационная политика как составляющая общей кадровой политики предприятия. Проблема российских предприятий – отсутствие связей между целями предприятия и интересами работника, а поэтому становится актуальным выбор направления политики менеджмента.

Кадровая политика на предприятии включает следующие основные направления:

• установление количественной и качественной потребности в персонале, его наём, размещение, проверка знаний и аттестация;
• инструктаж сотрудников, их адаптация на рабочем месте, дальнейшее их обучение и повышение квалификации, служебный рост;
• условия найма работников, тарификация их трудовой деятельности, способы оплаты, их мотивация на работу;
• диагностика и анализ рабочего процесса, выявление связей между сотрудниками формального и неформального характера, кадровые аудит и консалтинг, избежание конфликтов в организации;
• обеспечение надлежащих условий для работников, организация их отдыха, социальные программы;
• снабжение подразделения, ведущего кадровую политику, всеми требуемыми сведениями, учёт персонала;
• выработка штатного персонала, отведение функций тем или иным исполнителям и их перераспределение;
• поддержание организационной культуры, то есть ценностей, которые разделяются сотрудниками и совокупности норм, действующих в компании.

1. В базовом периоде численность персонала предприятия составила 1250 чел. В плановом периоде намечено увеличить объем выпускаемой продукции на 6%, фонд зарплаты на 5%, среднюю зарплату на 4%. Определить возможный рост производительности труда и плановую численность персонала.

Решение:

ЗПср= ФЗП / Ч (Средняя зарплата есть отношение фонда зарплаты к численности персонала)

ПТ = Q / Ч (производительность труда есть отношение объема выпускаемой продукции к численности персонала)

iзп= iфзп / iч Þ iч = iфзп / iзп iч = 1,05 / 1,04 = 1,0096

Чпл = 1,0096 х 1250 = 1262 чел.

iпт = iq / iч Þ iпт = 1,06 / 1,0096 = 1,05

(i = 1 + % / 100)

DПТ = 1,05 х 100 – 100 = 5%

Ответ: рост производительности труда – 5%, плановая численность – 1262 чел.

Разработка концепции кадровой политики

Кадровые политики и процедуры выполняет несколько важных функций в систему управления персоналом:

• Доведение информации о ценностях и ожиданиях, связанных с методами работы в вашей организации.
• Обеспечение соблюдения вашей организацией законодательства, а также защиты от исков в связи с нарушением трудового законодательства.
• Документирование и внедрение передового опыта управления персоналом, подходящего для вашей организации.
• Поддержка принципиального и справедливого подхода к персоналу, обеспечение прозрачности.
• Оказание руководству помощи в принятии последовательных, единообразных и предсказуемых управленческих решений.
• Защита отдельных лиц и организации, в целом, от давления требований экономической целесообразности.

Что представляет собой кадровая политика предприятия

Основы кадровой политики и кадрового планирования заключены в самом понятии и элементах кадровой политики.

Определение кадровой политики – это направление работы с сотрудниками, которое выражено в совокупности методов, правил, норм и принципов, применяемых компанией.

Не всегда кадровая политика отражается документально в организации. Однако, она существует у каждого работодателя и начинается с непосредственного управления людьми, а также определения нужного и наиболее успешного направления. О том, какой может быть кадровая политика на предприятии, мы рассказывали здесь.

В каждой организации присутствуют субъекты и объекты кадровой политики.

Объекты кадровой политики – это трудящиеся на предприятии люди и их потенциал, а также правовые нормы и правила, устанавливаемые по отношению к персоналу. Субъектом кадровой политики называют активного участника кадровых процессов, наделенных правами и ответственностью. Например, директор по персоналу.

Кадровая политика относится к составной части политики предприятия в целом. Она определяет характер взаимоотношений с персоналом, а также основные направления, формы и методы работы с сотрудниками.

Одна из важнейших проблем, решаемых кадровой службой, формирование оптимального кадрового состава компании. Для этого необходимо провести анализ и прогноз численности, структуры и состава работников, позволяющий определить потребность в персонале.

Основные направления кадровой политики:

Направление	Описание
Переквалификация кадров	Обычно используется при переходе на новые технологии и методы работы.
Кадровое «омоложение»	Выражено в привлечения к труду более молодых специалистов и стимулирование к выходу на пенсию пожилых сотрудников, не соответствующих новым требованиям.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

• набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
• возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
• поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
• фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
• вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
• преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

• часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
• адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
• повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
• карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
• мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:

— прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

— разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;

— разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;

— создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

— обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

— определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;

— улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.

Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации.

Анализ и совершенствование кадровой политики

После разработки и внедрения кадровая политика подлежит оценке.

Нужно определить эффективна она или нет, не нужно ли что-то изменить.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия оценка проводится по следующим показателям.

1. Коэффициент оборота по приему (Кпк):

Кпк = Чпр / Чср.сп * 100%,
где Чпр – это число сотрудников, принятых за данный период;
Чср.сп – среднесписочная численность работников за тот же период.

Данный показатель показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб);

Квыб = Чув / ССЧ * 100%,
где Чув – число выбывших за данный период работников;
ССЧ – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент оборота по увольнению показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.

3. Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = Чув / Чсп,
где Чув – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины – за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход по другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью),
Чсп – среднесписочная численность работников за тот же период.

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее.

4. Коэффициент замещения (Кзам):

Кзам = Чпр / Чув,

Коэффициент замещения характеризует соотношение между численностью принятого персонала и выбывшего персонала за одинаковый период времени.

5. Коэффициент постоянства кадрового состава (Кп.к.с.):

Кп.к.с. = Ч пост.раб. / ССЧ * 100%,

где Ч пост.раб. – численность работников, состоящих в штате в течение анализируемого периода.

Сущность коэффициента постоянства кадров заключается в том, что с его помощью можно определить, какова доля сотрудников в штате, длительное время работающих на предприятии и способных приносить максимальное количество полезного результата для деятельности организации.

Исходя из данных показателей проводятся мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Здесь можно выделить основные тенденции.

Первая тенденция – это гуманизация управленческой деятельности.

Это значит относиться к сотрудникам организации как к своей главной ценности, основному ресурсу.

Вторая тенденция – это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами. То есть уделять больше времени качественному отбору персонала, мотивации и стимулировании, оценке, а также обучению и развитию.

Следующая тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики — найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям.

Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. С совершенствованием информационных технологий в современные организации внедряются различные программы для учета кадров, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, и в обучении, и в оценке персонала.

Пятая тенденция связана с глобализацией. Не секрет, что в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными как внутри страны, так и между государствами. Появляется конкуренция за лучшие кадры на уровне государств. Также появляются транснациональные компании, сотрудники которых представители разных стран и культур. Поэтому очень важно организовывать бесконфликтное и эффективное взаимодействие работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей и культурой.

Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.

Сущность, основные понятия и виды стратегий управления персоналом

Такое понятие как стратегия управления персоналом зародилось в Западной Европе в качестве ответа на сложившиеся там сложные условия в экономике в начале восьмидесятых годов прошлого века. В те времена ярко просматривалась необходимость в дальнейшем развитии теории управления. Число функций менеджмента росло, расширялась область применения стратегического подхода в сфере управления персоналом. Но в России дела обстояли сложнее. Условия были куда хуже, неопределенность и повышенный риск, сопутствующие переходу к рыночной экономике, сильно меняли ситуацию. В Европе рыночные отношения были куда более стабильными. Одновременно с этим многие руководители осознают, что для долгосрочной эффективности предприятия следует строить управление организации на принципах стратегического менеджмента. При его использовании планирование происходит по наиболее универсальным ресурсам. Одним из таких ресурсов является персонал (кадры, люди). Появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.

Тактика управления разрабатывается на уровне среднего звена и направлена на выполнение краткосрочных планов. Стратегия управления персоналом обычно разрабатывается на высших уровнях руководства и направлена на решение задач в долгосрочной перспективе.

Чтобы грамотно управлять персоналом, в первую очередь, необходимо правильно сформировать стратегию управления персоналом организации. Данная стратегия в свою очередь зависит от стратегии деятельности предприятия в целом. Таким образом, управление персоналом – одна из частей стратегического планирования.

Стратегия управления персоналом организации служит для связи между собой многочисленных аспектов, которые, так или иначе, влияют на работу персонала. Чтобы оптимизировать влияние этих аспектов, улучшить стимулирование работников, улучшать их трудовые качества и повышать квалификацию, необходимо создать чёткую единую систему воздействия на персонал. Если хотя один элемент системы не приносит положительного результата, то не следует ждать слаженной работы этой самой системы. Таким образом, стратегия управления персоналом помогает руководству правильно воздействовать на работников своей организации, чтобы достичь поставленных целей.

Стратегия управления персоналом — это создание, развитие и управление конкурентоспособным трудовым потенциалом организации, которые предоставляют организации возможность существовать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе, с учетом текущих и будущих изменений в ее внешней и внутренней среде.

Стратегическое управление подразумевает ответы на такие вопросы, как:

1. Текущее положение организации и персонала.
2. Направление, в котором должен развиваться персонал в соответствии с общей стратегией организации.
3. Необходимые действия для того, чтобы персонал начал выполнять новые задачи организации.

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале с учетом текущих тенденций и будущих изменений.
2. Регулирование уровня оплаты труда, необходимого для подбора, удержания и мотивирования работников на всех уровнях организации.
3. Развитие лидерства на руководящих должностях.
4. Создание и осуществление эффективных программ по обучению и развитию персонала для повышения квалификации всех работников организации.
5. Создание и развитие эффективных систем коммуникации между управляющим персоналом и другими сотрудниками, департаментами и отделами.
6. Применение методов для борьбы с психологическими барьерами и последствиями перемен и изменений на рабочих местах.

Принципы стратегического управления персоналом:

• оцениваемые перспективы должны быть долгосрочными;
• все воздействия управленческого характера должны быть направлены на изменение потенциала персонала;
• персоналу должны быть предоставлены возможности для эффективной реализации своего потенциала;
• динамика и состояние внешней и внутренней среды должны постоянно быть под контролем;
• при необходимости в управленческие решения должны быть внесены своевременные поправки и изменения.

Использование стратегического управления персоналом даёт компании множество преимуществ и позволяет получить так называемый синергетический эффект. Гибкая система организация работ, использование систем оплаты труда с учетом персонального вклада каждого работника, высокий уровень участия персонала в обсуждении и решении проблем, разветвленная система коммуникаций способствуют существованию организации как единой системы, благодаря чему и достигается синергетический эффект.

Объекты стратегии управления персоналом:

• сотрудники организации;
• условия труда;
• структура персонала.

На данный момент было изобретено множество подходов к дифференциации стратегий управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть подчинённой по отношению к стратегии организации в целом или совмещенной с ней в единое целое. Однако в обоих случаях стратегическое управление персоналом основывается на конкретном типе корпоративной или деловой стратегии (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Зависимость стратегии организации от стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Не боятся высокой степени риска и идут даже на самые неустойчивые, на первый взгляд, проекты, требующие минимального количества действий. Пытаются полностью удовлетворить требования заказчика. В фокусе – быстрое выполнение задания, даже без соответствующей его проработки.	Акцент на привлечение и переманивание идейных работников, так называемых, новаторов, настроенных на долгосрочный успех, готовых проявлять инициативу, идти на контакт, рисковать, нести ответственность. Ведущие сотрудники не меняются.	Поиск и подбор персонала: требуются люди, которые готовы рисковать, доводят дело до конца. Вознаграждения: на основе конкуренции, объективные, желательно подбирать в соответствии с интересами работника. Оценка: зависит от результатов, достаточно мягкая. Развитие работника: направленное на наставника, неофициальное. Планирование движений: в фокусе заинтересованность служащих. Выбор рабочей зоны, в соответствии с интересами работника.
Стратегия динамического роста Меньше степень риска. Постоянный контроль текущих целей и планирование будущего. Составляются письменные документы, содержащие информацию о политике организации, так как ведется более строгий надзор, составляется программа развития предприятия.	Работники организованны и ответственны, гибкие и легко подстраивающиеся к быстро изменяющимся условиям. Они ориентированы на решение проблем и работают в группах с тесным сотрудничеством.	Поиск и подбор персонала: требуются верные, но гибкие люди, способные идти на риск. Вознаграждения: в соответствии с выполненной работой. Оценка: зависит от четко оговоренных критериев. Развитие работника: в центре внимания качественный рост в своей области деятельности. Планирование движений: при планировании учитываются реальные возможности работников и рассматриваются перспективы.
Стратегия прибыльности Акцент на сохранение текущего уровня прибыли. Действия, требующие финансовых расходов, умеренные, возможно даже завершение найма. Хорошо развита система управления, в организации действует множество процедурных правил различного характера.	Акцент на эффективность и количество в области персонала, кратковременные сроки, хорошие результаты, учитывая относительно незначительный уровень риска и минимальную степень закрепленности сотрудников в организации.	Поиск и подбор персонала: очень строгие. Вознаграждения: в их основе лежат личные заслуги, старшинство и внутриорганизационные представления об успехе. Оценка: основана на результате, достаточно узкая, хорошо продуманная. Развитие работника: в центре компетентность в области поставленных задач, ценятся эксперты в узкой области.
Ликвидационная стратегия Реализация активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение персонала. Почти полное отсутствие цели сохранить организацию, так как в будущем ожидается полное падение прибыли.	Ориентация на работников, готовых работать короткое время по узкой специальности без сильной приверженности организации.	Поиск и подбор не требуются, маловероятны из-за сокращения персонала. Оплата: зависит от заслуг, растет медленно, без дополнительного стимулирования. Оценка: в основе управленческие критерии, строгая, формальная. Развитие работника: основано на служебной необходимости, очень ограничено. Продвижения: при наличии нужных навыков возможно продвижение.
Стратегия круговорота (циклическая) Основное цель — спасение организации. С целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность в будущем проводится сокращение затрат и персонала.	Персонал должен быть достаточно гибким и устойчивым к изменениям. Ориентация на большие цели и перспективы	Поиск и подбор персонала: необходимы разносторонне развитые работники. Оплата: проверка заслуг, система стимулов. Оценка: зависит от результатов. Обучение: большие возможности, но строгий отбор претендентов. Продвижение: разные виды.

Цели и задачи кадровой политики

Ключевой целью кадровой политики организации принято считать формирование и развитие кадрового потенциала, а также создание высокопроизводительного сплоченного коллектива, который обеспечивает достижение ее стратегических целей.

Среди основных задач кадровой политики предприятия выделяют следующие:

1. Своевременное обеспечение организации работниками соответствующего количества и уровня квалификации с учетом стратегии развития.
2. Рациональное использование имеющегося кадрового потенциала.
3. Поддержание эффективной работы трудового коллектива и предприятия в целом.
4. Соблюдение оптимального баланса между обновлением и сохранением качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации и текущими условиями рынка труда.
5. Создание необходимых условий для профессионального развития и самореализации работников.
6. Внедрение эффективных способов отбора персонала и расстановки кадров.
7. Формирование эффективной системы мотивации работников к достижению целей организации.
8. Формирование и развитие организационной культуры.

Суть кадрового планирования

Кадровое планирование представляет собой деятельность, которая осуществляется внутри организации. Она направлена на работу с кадрами и кадровым резервом для того, чтобы работники в процессе выполнения своих трудовых обязанностей могли достичь максимального результата. И задача планирования состоит в том, чтобы обеспечить компанию такими сотрудниками в том количестве, которое действительно необходимо. Также при ведении кадровой политики учитываются возможные издержки, которые неизбежно сопровождают любой процесс.

Кадровая политика предполагает формирование штата компании с учётом как внешних, так и внутренних факторов влияния. Например, если в субъекте наблюдается нехватка специалистов определённой отрасли, то работодателю будет трудно набрать в свою команду хороших работников. Для этого потребуется дополнительно простимулировать соискателей, чтобы привлечь их на работу. Это обязательно надо учитывать при осуществлении кадрового планирования. И подобных моментов достаточно много. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на формирование кадрового состава и деятельность компании в целом.

Характеристика основных видов кадровой политики

Основу классификации видов кадровой политики организации составляет непосредственное влияние аппарата управления на кадровую ситуацию. На этом основании принято выделять таких виды кадровой политики, как: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

По уровню открытости организации в отношении внешней среды в ситуации подбора кадрового состава, принципиальной ориентации на внешний, либо собственный персонал, принято выделять два вида кадровой политики: открытую и закрытую.
Приведем их подробную характеристику.

Пассивная кадровая политика примечательна тем, что руководство организации обладает четко выраженной программой действий по отношению к персоналу, и кадровая работа в лучшем случае сводится к упразднению негативных последствий.

У кадровой службы нет прогнозов потребностей организации в персонале, она не обладает механизмами оценки персонала. В финансовой области кадровая проблематика чаще всего отражается в уровне информационных справок о персонале без проведения анализа причин кадровых проблем и их особенностях.

Руководители работают в режиме экстренных реакций на периодически возникающие конфликты, которые они пытаются всеми средствами погасить, без проведения анализа причин и возможных последствий данных ситуаций.

Для реактивной кадровой политики подходят организации, в которых руководящим звеном производится контроль симптомов кризисных ситуаций в работе с персоналом (отсутствие, либо недостаток высококвалифицированных кадров, которые могут на должном уровне решать организационные задачи, возникновение разного рода конфликтов, отсутствие у работников мотивации к высоким показателям продуктивности труда) и предпринимаются попытки разрешения возникающих проблем.

Руководителями организации предпринимаются действия по преодолению кризиса на основании понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

У кадровых служб такого рода организаций имеются средства диагностики актуальных производственных ситуаций, а также стратегии адекватной и быстрой помощи.

Программы по развитию организации содержат отдельные сведения о кадровых проблемах, которые специально выделяются и для которых формируются пути решения. При этом, однако, основные затруднения возникают в ситуации среднесрочного прогнозирования.

В превентивной кадровой политике принято выделять наличие у руководящего звена обоснованного прогноза развития ситуаций, совместно с одновременном недостатком средств для оказания необходимого влияния на ситуацию с кадрами.
У кадровой службы организаций такого типа в распоряжении есть не только средства диагностики персонала, но также и прогнозирование кадровых ситуаций на среднесрочные периоды.

Программы развития организаций содержат краткие и среднесрочные прогнозы потребностей в кадрах (количественные и качественные), в также формулировки задач по развитию персонала. Основной проблемой данных организаций является разработка целевой кадровой программы.

В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активной кадровой политике присуще то, что у руководящего звена организации существует обоснованный прогноз ее развития, а также соответствующие этому средства и методы работы с персоналом. Кадровые службы организаций такого типа способны разрабатывать различные антикризисные программы на основании параметров внутренней и внешней ситуации на средние и долгосрочные периоды.

Кажется понятным, что активная кадровая политика имеет существенный уровень эффективности в случае, если в организации будут озвучены основные ценности и цели, а также будет четко отражено, каким образом (благодаря каким приемам и средствам) можно будет достигнуть оптимальных показателей кадрового потенциала, и что приобретет каждый работник после применения этих нововведений.

Основные направления кадровой политики: принципы и характеристики

Если говорить о разных предприятиях, то каждому свойственно определенное направления. Более наглядным и распространенным видом есть такие направления:

1. Управление персоналом организации – имеет одинаковый принцип управления, как к общим, так и индивидуальным идеям. В таком случае приходится искать постоянные компромиссы между работниками и высшим звеном.
2. Подбор и расстановка персонала – состоит и нескольких принципов – это профессиональная компетенция, индивидуальность, соответствие, практические достижения. Характеризуется тем, что каждый работник отвечает своей квалификации и занимает свою должность. Обязательно он должен быть опытным и обладать профессиональными навыками, иметь свой стиль в управлении.
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности – данное направление включает несколько принципов: ротация, соответствие должности, проявление в работе, оценка индивидуальных качеств работника. Характеризуется тем, что продвижение производится на основании конкурса или тендера. Производится активное обучение сотрудника, который должен приступить к руководящей должности. Кандидат определяется на основании своего опыта.
4. Оценка и аттестация персонала – определяется с помощью принципов отбора показателей, качества выполнения заданий и оценки квалификации. С помощью этого направления можно определить основные показатели, которых стоит придерживаться в работе и какие еще необходимо развивать. Таким образом, можно оценить потенциал работников и способы достижения максимизации прибыли.
5. Развитие персонала – троится с помощью принципов повышения квалификации, возможности саморазвития, способов самовыражения. Это очень необходимо направления, так как это поможет максимально подготовить квалифицированные кадры.
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда – важный момент, который определяется на основании принципов равномерного сочетания и стимулов. В этом случаи должно быть поставлено задание и сроки их выполнения. Обязательно должны присутствовать побудительные факторы, на основании чего человек будет использовать все свои лучшие качества.

По масштабам кадровых мероприятий:

Пассивная – администрация глобальных изменений в кадровую политику не вносит, только пытается решить уже существующие проблемы, что говорит,о слабой отдачи со стороны сотрудников. Отдел кадров начинает работать только в определенных случаях. Это зачастую приводит к большой текучести кадров, что негативно отражается эффективности выполнения работы.

Реактивная – основана только на работе проблемных мест, которые могут привести организацию к кризисной ситуации. Это происходит на предприятиях, которые плохо определяют задачу и приоритеты. В таком случаи вся заинтересованность руководителя только в том, чтобы удалить следствие, но никак причину кризиса, которая неоднократно может проявиться.

Похожие записи:

• Налоги с зарплаты в 2023 году в процентах: таблица
• Документы, необходимые для получения государственной услуги
• О новых правилах установки счетчиков электроэнергии в вопросах и ответах