Как провести оценку персонала методом 360 градусов: инструкция

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как провести оценку персонала методом 360 градусов: инструкция». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

По сравнению с ассессмент-центром оценка персонала 360 градусов — простой в применении метод. Можно сделать все своими силами, без внешних консультантов и дорогостоящей автоматизации: просто собрать анкеты в гугл-формах, сформировать группы и провести опрос.

1. Метод оценки «360 градусов» покажет сильные стороны сотрудника и зоны роста. Вы поймёте, насколько он соответствует должности и как ему развиваться дальше, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу.
2. Чтобы провести оценку, достаточно бумажного опросника. Через онлайн-платформы будет быстрее — меньше ручной работы. Например, iSpring Learn самостоятельно проанализирует результаты и соберёт детальный отчёт по каждому сотруднику.
3. Соблюдайте анонимность. Так у сотрудников будет возможность ответить честно, не боясь испортить отношения с кем-то из коллег.

Как составить опросник

Шкала оценки. Если в компании уже есть привычная всем шкала, то лучше ее и использовать. Подпишите, что означает каждый балл, так сотрудники смогут придерживаться единого подхода и не будут ставить оценки интуитивно.

Количество вопросов. Важен баланс: анкета должна собирать достаточно информации, чтобы делать какие-то выводы, но не превращаться в необъятное полотно. Оптимальное количество вопросов — от 5 до 7.

Простые формулировки. Вопросы должны быть краткими и понятными для того, кто будет оценивать. Необходимо исключить любую двусмысленность.

Вариант «не знаю». Респондент может не знать, как его коллега проявляет себя в определенных ситуациях. Если нет возможности избежать ответа, то приходится додумывать: «Понятия не имею, как он планирует. Но нужно что-то написать в этой графе — укажу, что все в порядке». Получается искажение — чтобы этого избежать, добавьте в анкету вариант «не могу оценить».

Советы по составлению опросника

Главная сложность в составлении опросника – сделать это правильно. Если у организатора оценки 360 градусов нет специальных знаний и навыков, он столкнется со следующими проблемами: неверный выбор шкалы, снижение качества ответов из-за большого количества утверждений или неграмотных формулировок. Все это приведет к недостоверности результатов. Чтобы избежать негативных последствий еще на начальном этапе подготовки к оценке, следует придерживаться нескольких советов по составлению опросника:

▻ Отказ от пятибалльной шкалы

Стоит использовать другие градации шкалы, чтобы избежать цифровой оценки утверждений, т.к. они могут вызывать негативные ассоциации. Многие профессионалы пользуются подобным вариантом: «полностью согласен», «скорее согласен», «скорее не согласен», «полностью не согласен», «не знаю».

▻ Оптимальное количество утверждений

Не стоит составлять длинный опросник, т.к. сотрудники могут быстро устать и начнут отвечать формально.

▻ Использование поведенческих индикаторов

В качестве ответов стоит использовать утверждения, связанные с поведением. Например, такие: «Проявляет инициативу», «Работает на командный результат», «Помогает в решении сложных задач» и т.д. Такие утверждения выглядят простыми, и их сложно понять двояко.

▻ Использование простых формулировок

Стоит избегать сложных или неоднозначных слов. Например, слово «креативность» может восприниматься по-разному. Один человек интерпретирует это понятие, как «способность к творческому мышлению». Другой считает, что речь идет о нестандартном поведении или внешнем виде.

▻ Отказ от «стоп-слов»

К таким словам относятся обобщения: «все», «всегда», «никогда». На самом деле ни один человек не может, например, «всегда вести себя дружелюбно». Идеальных людей не существует, поэтому не стоит использовать подобные нереалистичные формулировки

▻ Проверка неискренности ответов

Для того, чтобы проверить искренность ответов, можно добавить в опросник утверждения-дубли. Они должны звучать по-разному, но нести один и тот же смысл.

Применение рекомендаций при составлении опросника приблизят результаты к достоверным. А как может выглядеть бланк опросника?

Краткая и интересная историческая справка

Как вы думаете, когда появилась в арсенале HR-ов оценка 360? Оказывается, гораздо раньше, чем появились сами HR-ы. У неё долгая история. Впервые круговую обратную связь применили во Вторую мировую войну для оценки немецких солдат командующим составом.

В 50-е годы 360 вошла в деловой мир Америки. Впервые её задокументировала компания ExxonMobil как оценку сотрудников из нескольких источников. Затем вопросы для 360 разработала НАСА, чтобы оценивать космические программы. Цель определялась так: выявить такие жизненно важные факторы, как командная работа, общение, принятие решений и моральный дух команды.

Эти процессы очень важны для работы космического экипажа, который находится в замкнутом пространстве. Но, как подсказала жизнь, это не менее важно в любой команде, решающей вопросы бизнеса.

В 80-е годы началось применение метода транснациональными корпорациями. Оценка 360 вошла в моду, несмотря на большие затраты времени и сотни листов бумаги, которые тратились на опросы. Термин «метод оценки 360 градусов» ввёл Уорд в 1987 году.

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч был одним из первых, кто применил 360 для оценок, в которых использовались результаты, чтобы оправдать увольнение 10 % работников, показавших самые низкие результаты¹.

Однако целью применения метода в дальнейшем стало не оправдание увольнения, а развитие сильных сторон сотрудников. Метод помогает людям улучшать деловые и межличностные навыки.

360-градусная обратная связь предоставляет каждому сотруднику возможность получать отзывы о своей работе от руководителя или менеджера, коллег, сотрудников и клиентов. На большинство инструментов обратной связи 360⁰ также отвечает каждый человек в рамках самооценки.

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Когда «360 градусов» сработает на пользу компании, а когда не стоит и заморачиваться

Цель метода – помочь каждому сотруднику понять свои сильные и слабые стороны и дать представление об аспектах работы, требующих профессионального развития.

Когда целесообразно проводить:

• Мотивировать на развитие

Оценка «360 градусов» – это своего рода мотиватор для работы над собой, своими слабыми сторонами.

• Сформировать кадровый резерв

Позволяет понять, какие сотрудники больше всего подходят для подготовки на высокие управленческие должности, подобрать проектную команду, выявить специалистов, способных работать над сложными проектами, и т. п.

• Оценить управленцев (анонимный опрос подчиненных)

Результаты, полученные по методу «360°», открывают глаза на недочеты в общении с подчиненными, позволяют скорректировать модель поведения и стиль управления.

Например, по «360°» оценивают руководителя отдела логистики. Он сам и его коллеги высоко оценили качество поддержки инициатив подчиненных, отстаивание их интересов. А подчиненные, напротив, отметили, что такой поддержки и защиты им не оказывают. В результате обсуждения ситуации с HR-специалистом стало понятно, что руководитель активно выбивает льготы и привилегии для своих подчиненных, сражается за них с другими отделами и начальством, но лично с сотрудниками своего отдела всегда строг. Метод это показал, и стало понятно, что руководителю нужно менять стиль общения с подчиненными.

• Планировать обучение

Метод помогает понять, какие тренинги действительно необходимы разным группам сотрудников и участникам кадрового резерва.

• Повысить самооценку сотрудников

Суть метода оценки персонала 360 градусов

Этот метод предусматривает оценку сотрудника «со всех сторон»: ему дают оценку непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, причем самооценке уделяется самое серьезное внимание. Если добавить к этой оценке клиентов и подрядчиков, можно получить уже «оценку 450». Итогом будет вывод по поводу соответствия сотрудника необходимым компетенциям.

Несмотря на то, что метод назван «Оценка сотрудников 360 градусов», это даже не оценка, поскольку в результате ее проведения все равно не получится сказать что-то вроде: «Иванов молодец, а Петров не справляется». 360 – это метод для выявления сильных и слабых сторон сотрудников и составления плана повышения эффективности их работы.

Как работает метод? Проводится систематический сбор данных о работе сотрудника или группы сотрудников по модели компетенций, разработанной лицами, заинтересованными в эффективной работе этого сотрудника. От этих же лиц сотрудник по результатам получает обратную связь.

Сбор данных проводится на основе стандартизированного опросника: это не просто сбор мнений. Если опросник разработан правильно, валиден, вопросы в нем связаны с той реальной работой, которую человек выполняет, то мы получим объективные результаты.

Оценка 360 – это не метод оценки персонала, это метод развития. Самое главное в методе – обратная связь, которую получает сотрудник по итогам сбора информации.

Обратная связь будет работать только в случае, если сотрудник воспримет полученную информацию как доверительную и если у него появится мотивация к изменению поведения.

С помощью этого метода мы не оцениваем эффективность работы сотрудника, для этого есть более объективные методы, такие как оценка KPI-s или экспертная оценка руководителем.

Если нет модели компетенций для должности, на которой работает сотрудник, или корпоративной модели поведения для сотрудников компании, мы не сможем использовать метод оценки поведения сотрудников 360 градусов. В каких же случаях можно использовать метод?

Часто обратная связь на 360 ° используется как синоним любого вида обратной связи от руководителей, это наименее распространенная обратная связь среди многовариантных отзывов.

360-градусная обратная связь регулярно проходит в четыре фазы из:

1. Подготовка и инструктаж Прежде всего — обычно отделом кадров — все необходимые поставщики обратной связи определяются и информируются о цели и процессе инструмента.Крайне важно, чтобы все участники знали, как обрабатываются данные, полученные таким образом (ключевое слово: защита данных), и являются ли они, например, анонимными, чтобы провайдеры обратной связи не боялись репрессалий.
2. Создание анкет и начало Специализирующийся на этом поставщик кадровых услуг в настоящее время часто разрабатывает точную анкету, которая способствует достижению ранее согласованных целей (анализ компетенций, потенциальная диагностика, …).
3. Анализ и оценка После того, как все заполнили анкеты (часто онлайн), они объединяются и оцениваются — часто в форме матрицы и четких диаграмм (поэтому также Фаза отчетности). Для принятия результатов решающее значение имеют прозрачность и прослеживаемость того, как они были получены.
4. Подведение итогов и реализация Конечно, обратная связь без последствий остается чистой трудотерапией. Поэтому непосредственному руководителю оцениваемого менеджера предлагается вывести индивидуальные меры на основе данных (дальнейшее обучение, продвижение по службе, оптимизация лидерства, улучшение сотрудничества и т. Д.) И контролировать их выполнение.

Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное.

Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит вы научились адекватно видеть себя со стороны.

Практика использования опросника

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.
Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить». Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко.

Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Во второй главе данной работы нами была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для компании «Миллениум», на момент создания отчета в ней приняли участие 82 человека.

Оценка проводилась через Интернет с использованием системы BSS Around. Каждый участник получил по электронной почте приглашение к участию вместе со ссылкой для входа в систему оценки.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого (к моменту создания отчета человек оценил 30 сотрудников).

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 — минимально низкая оценка, 5 — максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

Что такое метод «360 градусов»

Метод «360 градусов» предполагает оценку работы сотрудника или группы сотрудников по модели компетенций через опрос делового окружения оцениваемого. Проще говоря, это оценка сотрудника его коллегами.

Для реализации оценки по методу «360 градусов» необходимо получить обратную связь о работе и компетенциях сотрудника от его непосредственных руководителей, подчиненных, коллег и даже клиентов. То есть ото всех, кто с ним так или иначе взаимодействует в деловой среде.

Оценка производится на основе опроса или заполнения анкеты. При этом, для получения объективной оценки, нужно грамотно составить анкету-опросник.

Полученные результаты позволяют сделать вывод: развивать конкретные компетенции, улучшать отношения с коллегами, назначить обучение, занести сотрудника в список кадрового резерва и т. д.

Кроме того, данная оценка важна не только для организации, но и для самого сотрудника. Чтобы понимать, как его воспринимают и оценивают коллеги, посмотреть на себя со стороны, объективно взглянуть на свои плюсы и минусы, а также исправить возможные проблемы.

В итоге, метод «360 градусов» помогает:

• Мотивировать на развитие и работу над собой.
• Сформировать кадровый резерв, понять, какие сотрудники подходят для подготовки на управленческие должности, к работе над сложными проектами, и прочее.
• Оценить управленцев и при необходимости скорректировать модель поведения и стиль управления.
• Планировать обучение, какие тренинги действительно необходимы разным группам сотрудников и участникам кадрового резерва.
• Повысить самооценку сотрудников.

Чтобы быстро решать поставленные задачи и добиваться нужных результатов в оценке персонала, лучше использовать автоматизированные системы, работающие по методу «360 градусов». Далее рассмотрим лучшие онлайн-сервисы, которые помогут сформировать удобную и простую в использовании систему управления развитием персонала и бизнеса в целом.

Алгоритм проведения «оценки 360 градусов»

Чаще всего оценка проводится в несколько этапов:

1. Сначала определяются цели мониторинга. Для каждого работника составляется список важных деловых навыков, качеств (необходимых с точки зрения функционала работника, включая предполагаемый в перспективе). Образец возможных личностных и деловых качеств: инициативность, коммуникабельность, желание развиваться, умение эффективно работать в команде;
2. Разрабатываются вопросы, охватывающие главные компетенции. На каждую компетенцию приходится несколько вопросов. Чем важнее компетенция, тем большее количество вопросов должно к ней относиться. Вопросы должны быть понятными, в них не должно быть двусмысленных формулировок, неоднозначно трактуемых понятий;
3. Составляется список участников тестирования (оценщиков);
4. Для сотрудников проводится PR-подготовка к опросу, в процессе которой разъясняются цели исследования, и работников просят отнестись к ответам на вопросы не формально, а с должным пониманием. Данный этап необходим также для снятия тревоги и негативных ожиданий, формирования позитивного отношения участников к процедуре оценки;
5. Осуществляется анкетирование — заполнение опросников. Важно, что процесс осуществляется анонимно, с обозначением категории оценщика – например, начальник, коллега, подчиненный. Анонимность проще всего обеспечить применением автоматизированной системы;
6. По окончании мероприятия собранная информация обрабатывается и анализируется. Данные по каждому сотруднику суммируются, делаются выводы. Тщательнее рассматриваются случаи, когда разные группы людей оценили одну компетенцию совершенно по-разному;
7. Работник уведомляется о результатах анализа. Итоговые данные преподносятся в максимально корректной форме, с фокусированием внимания на чертах характера и навыках, требующих проработки, и с указанием на слабые места во взаимоотношениях с коллегами. При необходимости работнику помогают составить план действий для обучения и развития.

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1987 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения»

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, занесении в список кадрового резерва и др. Решения о повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности и другие кадровые решения на основании оценки 360 не могут быть приняты, для этого существует процедура аттестации.

Особенности применения

Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:

• проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;
• использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков.

Во-вторых, данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как сотрудник не отвлекается от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени.

В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.

Похожие записи:

• Последствия отказа от наследства
• Индексация пенсий в 2023 году: на сколько повысят, последние новости
• Могут ли отключить холодную, горячую воду, свет или иные КУ за неуплату